軟件開發(fā)責(zé)任分配矩陣（軟件開發(fā)任務(wù)分解）
今天給各位分享軟件開發(fā)責(zé)任分配矩陣的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)軟件開發(fā)任務(wù)分解進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！
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責(zé)任分配矩陣的構(gòu)成
責(zé)任矩陣中縱向?yàn)楣ぷ鲉卧瑱M向?yàn)榻M織成員或部門名稱，縱向和橫向交叉處表示項(xiàng)目組織成員或部門在某個(gè)工作單元中的職責(zé)。
責(zé)任分配矩陣是一種矩陣圖，矩陣中的符號(hào)表示項(xiàng)目工作人員在每個(gè)工作單元中的參與角色或責(zé)任。采用責(zé)任矩陣來確定項(xiàng)目參與方的責(zé)任和利益關(guān)系。
【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)
在PMBOK知識(shí)體系中，工具與技術(shù)是很重要的考點(diǎn)，同時(shí)也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術(shù)可以提高自己處理問題的能力。
備考的同學(xué)們建議完整看完工具在不同過程中的應(yīng)用， 提別注意關(guān)鍵字，用于在做題時(shí)快速定位某個(gè)工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。
收集需求階段 用來對(duì)大量創(chuàng)意 進(jìn)行分組 的技術(shù)，以便進(jìn)一步審查和分析。
管理質(zhì)量過程 親和圖可以對(duì)潛在缺陷成因 進(jìn)行分類 ，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。
管理質(zhì)量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識(shí)別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個(gè)例子。
控制質(zhì)量過程 因果圖用于識(shí)別質(zhì)量缺陷和錯(cuò)誤可能造成的結(jié)果。
控制質(zhì)量過程 控制圖用于確定一個(gè)過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。
規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個(gè)穩(wěn)定的過程的自然波動(dòng)范圍（失控—無需停產(chǎn)但必須查原因）。控制界限通常設(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。
項(xiàng)目經(jīng)理和相關(guān)方可基于計(jì)算出的控制界限，識(shí)別須采取糾正措施的檢查點(diǎn)，以預(yù)防不在控制界限內(nèi)的績效。
控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動(dòng)，但也可用來監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項(xiàng)目管理過程是否受控。
控制圖----用來確定一個(gè) 過程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預(yù)測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）
也稱過程圖，用來顯示在一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化成一個(gè)或多個(gè)輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。
它通過映射水平價(jià)值鏈的過程細(xì)節(jié)來顯示活動(dòng)、決策點(diǎn)、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個(gè)版本的價(jià)值鏈，即 SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。
規(guī)劃質(zhì)量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個(gè)過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對(duì)頻率來估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支細(xì)分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時(shí)，流程圖有時(shí)又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進(jìn)過程并識(shí)別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。
管理質(zhì)量過程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。
實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 如果使用了 兩個(gè)以上的參數(shù) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。
例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都繪制成一個(gè)氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。
管理質(zhì)量過程 直方圖是一種 展示數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個(gè)可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個(gè)過程的不合規(guī)次數(shù)，或項(xiàng)目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。
控制質(zhì)量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數(shù)量。
邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術(shù) 。
規(guī)劃質(zhì)量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識(shí)別 會(huì)出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質(zhì)量問題 的地方。
矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系 強(qiáng)弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量，項(xiàng)目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。
規(guī)劃質(zhì)量管理 它們有助于識(shí)別對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測量指標(biāo)。
管理質(zhì)量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系強(qiáng)弱 。
規(guī)劃資源管理過程 適用于本過程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于層級(jí)型、矩陣型或文本型。有些項(xiàng)目人員安排可以在子計(jì)劃（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通管理計(jì)劃）中列出。
無論使用什么方法來記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級(jí)型可用于表示高層級(jí)角色，而文本型則更適合用于記錄詳細(xì)職責(zé)。
1. 層級(jí)型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。
1.1 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級(jí)的職責(zé)。
1.2 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。 WBS 顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包。運(yùn)營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目職責(zé)。
1.3 資源分解結(jié)構(gòu)。 資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對(duì)團(tuán)隊(duì)和實(shí)物資源的層級(jí)列表，用于規(guī)劃、管理和控制項(xiàng)目工作。每向下一個(gè)層次都代表對(duì)資源的更詳細(xì)描述，直到信息細(xì)到可以與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相結(jié)合，用來規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目工作。
2 責(zé)任分配矩陣。 責(zé)任分配矩陣展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個(gè)例子是 職責(zé)分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說明工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。
在大型項(xiàng)目中，可以制定多個(gè)層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、小組或部門負(fù)責(zé)WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)，以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。
RAM的一個(gè)例子是 RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動(dòng)）。分配給每項(xiàng)工作的資源可以是個(gè)人或小組，項(xiàng)目經(jīng)理也可根據(jù)項(xiàng)目需要，選擇“領(lǐng)導(dǎo)”或“資源”等適用詞匯，來分配項(xiàng)目責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對(duì)明確劃分角色和職責(zé)特別有用。
3 文本型。 如果需要 詳細(xì)描述 團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責(zé)? —? 職權(quán)表，該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。
收集需求階段 把從 頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。
規(guī)劃質(zhì)量管理 思維導(dǎo)圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質(zhì)量思維導(dǎo)圖通常是基于單個(gè)質(zhì)量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導(dǎo)圖技術(shù)可以有助于快速收集項(xiàng)目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。
規(guī)劃相關(guān)方參與 思維導(dǎo)圖用于對(duì)相關(guān)方信息、相互關(guān)系以及他們與組織的關(guān)系進(jìn)行可視化整理。
實(shí)施定性風(fēng)險(xiǎn)分析 概率和影響矩陣是把每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響映射起來的表格。此矩陣對(duì)概率和影響進(jìn)行組合，以便于把單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)劃分成不同的優(yōu)先級(jí)組別（見圖 11-5）。
基于風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，對(duì) 風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序 ，以便未來進(jìn)一步分析并制定應(yīng)對(duì)措施。采用風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)概率和影響定義，逐一對(duì)單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率及其對(duì)一項(xiàng)或多項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)的影響（若發(fā)生）進(jìn)行評(píng)估。
然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分配優(yōu)先級(jí)別。組織可針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)（如成本、時(shí)間和范圍）制定單獨(dú)的概率和影響矩陣，并用它們來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)針對(duì)每個(gè)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)別。組織還可以用不同的方法為每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)確定一個(gè)總體優(yōu)先級(jí)別。即可綜合針對(duì)不同目標(biāo)的評(píng)估結(jié)果，也可采用最高優(yōu)先級(jí)別（無論針對(duì)哪個(gè)目標(biāo)），作為風(fēng)險(xiǎn)的總體優(yōu)先級(jí)別。
管理質(zhì)量過程 散點(diǎn)圖是一種展示 兩個(gè)變量之間的關(guān)系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過程、環(huán)境或活動(dòng)的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。
控制質(zhì)量過程 散點(diǎn)圖可在一支軸上展示計(jì)劃的績效，在另一支軸上展示實(shí)際績效。
規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣顯示了個(gè)體相關(guān)方 當(dāng)前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進(jìn)一步分析該評(píng)估矩陣，以便為填補(bǔ)參與度差距而識(shí)別額外的溝通需求（除常規(guī)報(bào)告以外的）。
監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動(dòng)效果有關(guān)的信息。應(yīng)該檢查相關(guān)方的期望與當(dāng)前參與度的變化情況，并對(duì)溝通進(jìn)行必要調(diào)整。
規(guī)劃相關(guān)方參與 相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣用于將相關(guān)方當(dāng)前參與水平與期望參與水平進(jìn)行比較。對(duì)相關(guān)方參與水平進(jìn)行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關(guān)方參與水平可分為如下：
u n 不了解型。不知道項(xiàng)目及其潛在影響。
u n 抵制型。知道項(xiàng)目及其潛在影響，但抵制項(xiàng)目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關(guān)方不會(huì)支持項(xiàng)目工作或項(xiàng)目成果。
u n 中立型。了解項(xiàng)目，但既不支持，也不反對(duì)。
u n 支持型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，并且會(huì)支持項(xiàng)目工作及其成果。
u n 領(lǐng)導(dǎo)型。了解項(xiàng)目及其潛在影響，而且積極參與以確保項(xiàng)目取得成功。
在圖 13-6 中，C 代表每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前參與水平，而D 是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)估出來的、為確保項(xiàng)目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應(yīng)根據(jù)每個(gè)相關(guān)方的當(dāng)前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。彌合當(dāng)前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關(guān)方參與中的一項(xiàng)基本工作。
監(jiān)督相關(guān)方參與? 使用相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣，來跟蹤每個(gè)相關(guān)方參與水平的變化，對(duì)相關(guān)方參與加以監(jiān)督。
識(shí)別相關(guān)方?? 相關(guān)方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類 的方法。
對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類有助于團(tuán)隊(duì)與已識(shí)別的項(xiàng)目相關(guān)方建立關(guān)系。常見的分類方法包括：
權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格，或作用影響方格?；谙嚓P(guān)方的職權(quán)級(jí)別（權(quán)力）、對(duì)項(xiàng)目成果的關(guān)心程度（利益）、對(duì)項(xiàng)目成果的影響能力（影響） ，或改變項(xiàng)目計(jì)劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類。對(duì)于小型項(xiàng)目、相關(guān)方與項(xiàng)目的關(guān)系很簡單的項(xiàng)目，或相關(guān)方之間的關(guān)系很簡單的項(xiàng)目，這些分類模型非常實(shí)用。
相關(guān)方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)可據(jù)此分析相關(guān)方并引導(dǎo)相關(guān)方參與項(xiàng)目。作為一個(gè)多維模型，它將相關(guān)方視為一個(gè)多維實(shí)體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。
凸顯模型。 通過評(píng)估相關(guān)方的權(quán)力（職權(quán)級(jí)別或?qū)?xiàng)目成果的影響能力）、緊迫性（因時(shí)間約束或相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需立即加以關(guān)注）和合法性（參與的適當(dāng)性），對(duì) 相關(guān)方進(jìn)行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關(guān)方參與項(xiàng)目工作的程度。這種凸顯模型適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
凸顯模型可用于確定已識(shí)別相關(guān)方的 相對(duì)重要性 。
影響方向。 可以根據(jù)相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目工作或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本身的影響方向，對(duì)相關(guān)方進(jìn)行分類?？梢园严嚓P(guān)方分類為：
u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導(dǎo)委員會(huì)的高級(jí)高級(jí)管理層）；
u n 向下（臨時(shí)貢獻(xiàn)知識(shí)或技能的團(tuán)隊(duì)或?qū)＜遥?/p>
u n 向外（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外的相關(guān)方群體及其代表，如供應(yīng)商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；
u n 橫向（項(xiàng)目經(jīng)理的同級(jí)人員，如其他項(xiàng)目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項(xiàng)目經(jīng)理競爭稀缺項(xiàng)目資源或者合作共享資源或信息）。
優(yōu)先級(jí)排序。 如果項(xiàng)目有大量相關(guān)方、相關(guān)方社區(qū)的成員頻繁變化，相關(guān)方和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間或相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，可能有必要對(duì)相關(guān)方進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序。
PMBOK第六版工具與技術(shù)系列【更新中】
管理工具系列之RACI矩陣
RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。
在人力資源活動(dòng)中，RACI矩陣常用于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；而在項(xiàng)目管理活動(dòng)中，RACI矩陣在項(xiàng)目初期分配、澄清項(xiàng)目組成員權(quán)利與責(zé)任的有效工具；也可以在項(xiàng)目早期以及進(jìn)行過程當(dāng)中作為溝通工具使用；更可以在項(xiàng)目中期和后期的撕逼大戰(zhàn)中占得先機(jī)。
1. 縮寫釋義：RACI的含義
RACI這四個(gè)字母的意思分別是：
RACI矩陣，有時(shí)又被成為RASCI矩陣，即多了一個(gè)S：
2. 填寫RACI矩陣前的準(zhǔn)備工作
填寫RACI矩陣之前，需要準(zhǔn)備兩份材料。一個(gè)是分解好的工作包列表；另一個(gè)是人員、部門或人員+部門名單。二者缺一不可。這兩項(xiàng)內(nèi)容分別在矩陣的列標(biāo)題和行標(biāo)題。
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如圖中所示，左側(cè)第一列即是工作包列表，含需要完成的各項(xiàng)工作；表格中的第二行則是人員名單。這個(gè)圖中的人員名單是一個(gè)典型的錯(cuò)誤示范，即只放了人的名字，正確的做法應(yīng)該是放人員的崗位名稱和所在部門。
3. RACI矩陣使用方法之：初級(jí)篇
最常用的RACI矩陣使用方法是單純地用RACI矩陣來分工和派活。完成RACI之后，可以看到每一項(xiàng)工作是如何分配到各個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)成員中去的，也可以看到每一個(gè)項(xiàng)目成員或部門名下，都會(huì)做哪些事情。用RACI矩陣來做這項(xiàng)工作的好處是，可以避免遺漏，并提高項(xiàng)目分工的細(xì)致度。
4. RACI矩陣使用方法之：中級(jí)篇
RACI矩陣的中階用法是被用來做檢查工具與溝通工具。
(1) 橫向檢查
橫向檢查即檢查每一個(gè)工作包在每個(gè)部門的分工。關(guān)注點(diǎn)是：
如果出現(xiàn)某一個(gè)工作包被多個(gè)部分負(fù)責(zé)的時(shí)候，經(jīng)常要強(qiáng)制選擇一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，將另外一個(gè)或多個(gè)R改成S或C。另外一種可能性是，工作包的分解不夠細(xì)致，以至于無法拆分到某一個(gè)部門，這時(shí)就要將工作包繼續(xù)拆分，直到可以將這個(gè)工作包合理地分到兩個(gè)部門為止。
一個(gè)工作包被兩個(gè)以上的部門負(fù)責(zé)是項(xiàng)目經(jīng)理的噩夢，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于部門間的推諉而導(dǎo)致進(jìn)度緩慢的情況，最壞的情況就是導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。
(2) 縱向檢查
縱向檢查即是按部門來檢查：
(3) 溝通工具
制作好的RACI矩陣或者空白的RACI矩陣都是非常好的溝通工具。無論是在各種會(huì)議中，如項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)；郵件溝通，或非正式的對(duì)話中，都可以借助該工具來促進(jìn)溝通。可以通過將該矩陣投放在投影儀，或者打印在A4紙上的形式，或者通過郵件發(fā)送該矩陣的形式，將信息的接受者的注意力集中在這個(gè)矩陣上，引導(dǎo)到家圍繞這個(gè)矩陣進(jìn)行討論并達(dá)成共識(shí)。
經(jīng)過前面的橫向檢查和縱向檢查，RACI矩陣可以暴露出需要解決的的幾大問題， 而這些問題都需要通過溝通來解決。通過召集相關(guān)人員聚集在一起完成RACI矩陣的制作和檢查過程之后，便可以引導(dǎo)各部門來討論需要解決的問題并就一些關(guān)鍵議題達(dá)成共識(shí)：
5. RACI矩陣使用方法之：高手篇
RACI矩陣在應(yīng)對(duì)與分工有關(guān)的復(fù)雜情況時(shí)，是一個(gè)非常有效的思考工具。
(1) 變化管理
在管理項(xiàng)目或管理業(yè)務(wù)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)或人員發(fā)生變化的情況；如團(tuán)隊(duì)成員離職、晉升或轉(zhuǎn)崗，或部門的整合或拆解等等。這種變化會(huì)帶來諸多的不確定性，為保證順利的通過過渡期，RACI矩陣是一個(gè)非常好工具來分析應(yīng)該做出哪些調(diào)整。管理人員或項(xiàng)目經(jīng)理亦可以通過組織RACI討論會(huì)來組織各方來正面地討論這個(gè)問題。
(2) 診斷工具
RACI是一個(gè)很好的工具來幫助管理者決定是否要做以及如何做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
貢獻(xiàn)率較低的部門：如上面所述，如果某一個(gè)人或某一個(gè)部門在目前的工作中，R和A很少，更多是I和S，那么這個(gè)部門則在需要做組織瘦身的時(shí)候被優(yōu)先考慮，或可以將負(fù)擔(dān)過重的其他部門的職能遷移到該部門當(dāng)中。
功能重疊的部門：如果有多個(gè)部門在多個(gè)任務(wù)上同時(shí)有R或A，那么這兩個(gè)部門或兩個(gè)人將有大量的跨部門協(xié)作方面的問題或沖突；作為管理者，需要特別關(guān)注這幾個(gè)部門間的合作情況，及時(shí)干預(yù)并預(yù)防由于互相推諉而導(dǎo)致進(jìn)度較慢的情況。
任務(wù)過重的人員：如果有的人身負(fù)過多的R，則該人的工作壓力需要去關(guān)注；或某一個(gè)部門的工作壓力過大，該部門的人員的心理是否平衡，是否得到了應(yīng)有的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞。
RASCI責(zé)任矩陣
RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項(xiàng)目管理工具。
A: Accountable負(fù)責(zé)批準(zhǔn)與布置任務(wù)，具有目標(biāo)導(dǎo)向，負(fù)責(zé)確定目標(biāo)、確定目標(biāo)牽頭者（即R），并評(píng)價(jià)“R”所承擔(dān)目標(biāo)的完成情況。
R: Responsible負(fù)責(zé)牽頭完成“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)，具有結(jié)果導(dǎo)向，對(duì)“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)的結(jié)果負(fù)全責(zé)。所承擔(dān)任務(wù)與目標(biāo)與其他部門（或崗位）配合時(shí)，負(fù)責(zé)確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等?！癛”負(fù)責(zé)將其牽頭的工作分解給相關(guān)的“S”、“C”與“I”。
S: Support負(fù)責(zé)配合“R”完成指標(biāo)的工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。對(duì)于同一任務(wù)，“R”可指定多個(gè)“S”。
C: Consulted負(fù)責(zé)為各個(gè)相關(guān)的角色提供咨詢服務(wù)。
I: Informed信息的接受者，與任務(wù)的關(guān)系最為間接。
項(xiàng)目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測試階段、發(fā)布驗(yàn)收階段。
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